需要带领下属激发潜能、从优秀走向卓越的各层级管理者。

领导力是一个古老的话题，但早期的研究集中在领导特质上，热衷于探讨具备什么素质才可以当领导。20世纪，随着管理学的诞生和发展，开始了对领导行为的研究。但是，对领导环境与对象的研究依然薄弱。在这一方面，赫塞和布兰查德的情境领导模型做出了新的贡献。1969年，他们合著《组织行为学》一书，提出了情境领导模式，其思想在工商界与学术界反响巨大，人们也把情境领导模型称为“赫塞－布兰查德模型”。

如今，新生代员工已成为企业的骨干力量，这对传统的命令和控制式的管理模式是一个很大的冲击，传统的管理模式已经不适用于他们，“情境领导力”模式是根据情境的不同，通过对员工完成任务的能力和意愿进行判断，使领导者能够适时地调整自己的领导风格，达到实施影响的最佳效果，从而带领员工取得良好的工作绩效，提高下属的满意度，并实现团队成长。

“情境领导力”不仅是一种先进的领导模式，更是一种非常实用的工具与技能。全球有上千家企业和超过两千万的职业经理人参加了这一培训。GE、EMERSON、IBM、可口可乐、亚马逊、微软、通用汽车、苹果等知名企业更将其视为高级经理人员的常年必修课。

1. 调动所有员工的积极性，实现个人目标、团队目标和组织目标 2. 建立有效的沟通平台，促进员工和经理间“一对一”的伙伴式沟通 3. 建立一种共同的语言和行动准则 4. 增强改善个人和组织绩效的愿望，并付诸于具体的行动 5. 提高管理人员的能力，使他们擅长进行工作指示、目标制定、教练辅导、绩效评估、积极聆听、有效反馈和积极主动解决问题 6. 降低员工流失率和旷工率 7. 提高员工保留率 8. 全方位提升工作满意度和团队士气

**第一单元：关于情境领导** 1. 河流给领导力带来的启示 要有清晰的目标 要具有灵活性 要静下来思考和反省 2. 成功领导和有效领导之间的区别 3. 为什么没有“最佳风格”的领导力 4. 影响领导力的三个变量：领导者、被领导者、情境 5. 情境领导的三项核心技能 诊断工作准备度 采取灵活且有效的领导方式 建立上下级伙伴关系 **第二单元：诊断工作准备度** 1. 工作独立性水平 案例分析：四种类型的员工 优秀员工成长的四个阶段 知识和经验的积累 积极性和信心的变化 四个阶段的动态关系 2. 不同阶段时的工作表现及心理需求 能力和意愿的相互影响 不同阶段时的工作表现 不同阶段的员工需要不同的领导方式 团队管理的本质：让员工发展到第四阶段并且保持在第四阶段 **第三单元：匹配——最佳的领导方式** 1. 不同阶段的不同领导方式 指导行为和支持行为——指导行为提升能力，支持行为提升意愿 常用的七项指导行为和七项支持行为 四种领导方式（指挥型，辅导型，支持型，授权型） 演练1：四种领导方式的不同表现 演练2：灵活且有效的使用四种领导方式 2. 授权不足与授权过度 上级的领导方式与下级工作准备度的关系 上级的领导方式对下级能力和意愿的影响 避免授权不足（一抓就紧）和授权过度（一放就松） 3. 意识的转变 从单一的领导方式转变为熟练使用四种领导方式 从自己完成工作目标到通过下属完成工作目标 最好的领导：使你成为被下属所需要的领导 **第四单元：沟通——建立伙伴关系** 1. 敏锐区分 沟通的过程就是不断区分的过程 区分事实与观点 区分目标与问题 区分行为与动机 2. 深度倾听 克服倾听的障碍 肢体语言的重要性 复述与归纳技巧 同理与共情技巧 3. 有力提问 提问的立场：批判性与启发性 提问的方向：带领与探索 提问的五个角度 聚焦目标正向思考 4. 高效反馈 反馈的目的 正向反馈的五个原则 正面与改善型反馈的步骤 乔哈里窗口与自我披露 5. 面谈辅导 面谈时机的选择 面谈的原则与策略 辅导的有效行为和无效行为 **练习：辅导者、下属、观察员** 培训之后，学员将收获： 1. 测评报告——通过测评报告，学员可以深刻了解： 自我领导风格的灵活性、领导方式的有效性 对下属工作准备度和工作任务轻重缓急的判断能力 通过调整自己领导方式与下属工作准备度相适应的能力 2. 发展阶段诊断表——通过该诊断表，学员很容易诊断团队成员所处的阶段 3. 面谈记录表——面谈是管理者的重要工作，面谈中如何使用最佳的领导方式，如何倾听，如何提问，如何反馈，通过面谈记录表，学员将快速掌握并应用这些技巧。 课后实践：为了把所学技能运用到实际工作中去，进而成为一个灵活且有效的情境领导者，你要明确关键行动，并且制定一个行动计划。你也将熟悉情境领导工具箱中的工具，以帮助你把所学技能运用到实际工作中去。